扭轉意外為意料之中

 

插畫／LASSE SKARBOVIK

資料來源：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0002627.html?success=Y

（2021/3/30編按：長榮海運巨型貨輪長賜號〔Ever Given〕在蘇伊士運河上「卡關」近一週後，終於在29日成功脫困。這起意外不只造成航班大堵塞，連帶加深全球供應鏈及原物料壓力。）不管是超級風暴，還是工廠失火，這些災禍幾乎都無法預測，而且往往導致供應鏈中斷，造成重大的損失。本文提出一種新模型，能量化供應鏈中斷對公司造成的衝擊，而不探討中斷原因或可能性，來妥善管理突如其來的風險。

傳統的供應鏈風險管理方法，是針對每種可能擾亂營運的事件，了解它們發生的可能性和衝擊大小。對供應鏈中斷的常見情況，像是供應商效能不佳、預測錯誤、運輸出問題等，這些利用歷史資料來量化風險程度的方法很管用。

但對那些出現機率很小，造成的衝擊非常大的事件，就不一樣了，像是2005年重創美國的卡翠納颶風、2003年的SARS這種高度傳染性疫疾，或是工廠失火和政治動亂之類的突發事件，導致營運嚴重停擺。由於這些罕見事件的歷史資料有限，甚至沒有，很難用傳統模型來量化風險。因此，許多公司對這類事件準備不足，一旦災難驟現，後果可能很慘重。連營運非常老練的公司，都可能在事發後才忙著應變。2011年，日本的福島地震和海嘯後，豐田汽車公司就受到這種慘痛教訓。

為應付這類挑戰，我們發展出一套模型，用電腦化的數學方式來說明供應鏈，把重點放在供應鏈某些點可能發生的問題，像是供應商關閉工廠或物流中心淹水等，因而造成的衝擊，但不去探討供應中斷的原因。這種分析的優點，就是不必推斷特定風險可能發生的機率，因為不論是什麼原因造成營運中斷，同一套應變策略都同樣管用。只要利用這種模型，一旦碰到任何危機，像是重要供應商的設施停擺兩個星期，不論原因為何，公司都可以估算出財務和營運會受到多大的衝擊。此外，這種運算模型很容易迅速更新。這點非常重要，因為供應鏈隨時都在變動。

我們在福特汽車公司和其他企業發展、應用這套模型時，意外發現各公司每年對特定廠址的採購花費，與這個廠址營運中斷對公司績效造成的衝擊，並沒有什麼關連。其實，就像以下要討論的個案研究「福特汽車」一樣，最大的風險，常是在意想不到的地方。

在實務操作上，這表示使用傳統風險管控技巧，以及簡單經驗法則（例如向某廠址採購金額）的領導人，經常只注意所謂的策略性供應商，認為它們供應的零組件，對產品差異化極為重要，並投注了很大的經費，卻忽略了與一般低成本、大宗商品供應商有關的風險。經理人因此處置失當、浪費資源，使組織暴露在隱藏的風險而不自覺。本文將描述我們的模型，以及企業能如何使用這種模型，以辨認、管理，並減少供應鏈風險可能造成的衝擊。

復原時間和風險暴露指數

我們模型最重要的一個特點，就是復原時間（time to recovery, TTR），也就是特定節點，像是供應商的設施、物流中心或運輸中心，一旦營運中斷，要恢復全面運作，需要多少時間。TTR的價值有多高，是藉著檢討歷史經驗，以及對採購者或供應商進行意見調查來決定（見「利用簡單問卷評估衝擊」）。每個節點可能都有獨特的價值，同一組節點裡每個節點的價值也可能不同。

利用簡單問卷評估衝擊

要評估與某家供應商有關的風險，第一步就是估計那家供應商的各個廠址，在各種中斷供應的情境下所需的復原時間（TTR）。公司能擬定一套簡單的調查問卷來收集重要資料，包括：

1. 供應商

■ 廠址所在（城市、地區、國家）

2. 來自這個廠址的零組件

■ 零組件數目和說明

■ 零組件成本

■ 這種零組件每年的數量

■ 這種零組件的存貨資料（有幾天的供應量）

■ 對這個廠址的整體採購金額（每年）

3. 終端產品

■ 原廠設備製造商（OEM）利用這種零組件製造的終端產品

■ 這些終端產品的利潤率

4. 從供應商廠址到OEM客戶廠址的前置時間

■ 日數

5. 復原時間（TTR）

這些廠址要恢復全部功能所需的時間。

■ 供應商廠址停擺，但生產機具並未受損

■ 生產機具毀損

6. 損失成本

■ 能否從其他地方緊急補充組件？如果可以，要多少成本？

■ 能否動用額外資源，像是加班、增加班次、交替產能，以應付需求？如果可以，要多少成本？

7. 供應商風險評估

■ 這個供應商生產產品時，是否只有單一廠址？

■ 這種組件有沒有別的供應商？

■ 這個供應商財務是否穩定？

■ 績效指標，例如前置時間、供貨率、品質，是否容易變動？

8. 對這個「供應商─零組件」組合的風險減緩策略

■ 尋求替代供應商

■ 準備額外存貨

■ 其他

我們的模型，是把TTR資料與多層次的供應商關係資料、物料清單資料、營運和財務衡量指標、在途和現場存貨水準、每種產品預期的需求等加以統合。公司能藉此呈現整個供應網的詳細情況，從個別零組件，一直到按零組件類別、供應商、地理區域或產品系列劃分的聚合資料。這種做法，讓經理人能根據需要，探索更詳細的資料，並看出以前沒察覺的仰賴供應商情況。這種模型，能用時間長短不同的TTR來測試各種情境，計算不同嚴重程度的營運破壞，可能會造成什麼樣的損害。

我們的模型在進行這種分析時，在TTR持續的時間內，一次排除供應鏈的一個節點，然後決定供應鏈如何反應，才能把這個節點營運中斷造成的衝擊，減到最低限度，例如，減少存貨、轉移生產地點、加速運輸，或是重新分配資源。公司採取的最佳反應，會對這個節點的財務或營運造成績效衝擊（performance impact, PI），而公司會對這種PI採取一些不同的衡量方法，例如，損失多少生產單位、營收或利潤。這種模型能分析整個供應鏈的每個節點，並為每個節點設定PI。PI值最大的節點，例如損失的銷售或生產單位最多，風險暴露指數（risk exposure index，REI）為1.0。所有其他節點的REI分數，都是根據這個訂定的；因此，營運中斷造成衝擊最小的節點，指數就接近零。這些指數，讓公司一眼就能看出風險經理人該注意哪些節點。

這種模型的核心，是利用「線性最佳化」（linear optimization）這個通行的數學技巧，來決定一個節點一旦營運中斷，在TTR期間的最佳因應措施為何。這種模型會把現有和替代供應來源、運輸、製成品、再製品和原料存貨，以及供應鏈內的生產仰賴狀況，全部列入考量。

我們的做法有好幾種好處，包括：

指出隱藏的風險暴露。

這種模型協助經理人看出供應網的哪些節點，造成最大的風險暴露，而且經常能顯示以前隱藏或遭到忽略的高風險之處。這種做法，也讓公司能比較各種減輕風險衝擊方法的成本和利益。

免除預測罕見事件的需求。

不論營運為何中斷，這種模型都能針對供應鏈可能出現的任何一種中斷，決定最佳的反應方式。公司不必試圖量化極罕見的高風險事件出現可能性，可以把注意力放在辨認公司面對的最重要風險，並採取風險管理策略，來減輕這些風險。

呈現供應鏈的仰賴情況和瓶頸。

公司也能利用這些分析，來做存貨和資源管控決定，以強化整個供應網。在做出這種籌畫時，也應想到如果有一家供應商供應中斷，並影響到好幾家同業時，競爭對手可能忙著爭奪替代資源。我們常忽略這種跨同業衝擊，而公司可預先與備用供應商擬定合約，在主要供應商供應中斷時，獲得優先供貨，以減少復原時間和財務衝擊。

促進討論和學習。

使用這種方式分析供應鏈的過程中，經理人必須與供應商、內部團體討論重要設施可接受的TTR水準，並對縮短復原時間的最佳流程分享心得，藉此把營運中斷的衝擊減至最低。

某高科技製造商的風險暴露指數

我們的模型，讓各個行業的公司，都能有效辨認供應鏈存在隱藏風險的地方。不妨想像一家高科技廠商，它的供應商和裝配廠遍布世界，經理人應為供應鏈的每個節點，估計萬一這個點供應中斷所需的復原時間（這個節點需要多少時間才能恢復全面運作），接著計算績效衝擊，例如復原期間損失的銷售。藉著為績效衝擊的價值訂定指數，經理人能一眼看出哪些節點構成最大風險，並據以安排消減風險策略。

規範行動

我們的模型，是向組織提供一套根據風險大小，把供應商分類的量化標準。利用這個模型提供的資料，可以根據兩個面向，來把供應商分類：公司在特定年度，向每個供應廠商採購的全部金額，以及每個供應點營運中斷對公司造成的績效衝擊。現在來看對供應商的分類，並探討適合每一類的風險管理策略。

明顯的高風險。

大多數公司把風險管控活動，集中在公司的總體採購金額和績效衝擊都很高的供應商。這些供應商通常提供會強烈影響顧客採購決定、經驗的昂貴零組件，像是汽車座椅和儀表板。這些所謂「策略性組件」的成本，經常占整個製造成本的一大部分。其實，對許多公司來說，這類廠商只占所有供應商的20％，卻占公司整體採購花費的大約80％。由於策略組件通常全由一家廠商供應，這方面的消減風險策略，包括與供應商形成策略伙伴，以分析和減少風險暴露；鼓勵一些供應商在不同地區分散設廠；追蹤供應商的效能；發展和施行營運連續性計畫。

風險低。

總體採購金額和對公司的財務衝擊都很低的供應商，不需密集的風險管控投資。根據我們的經驗，大多數公司只要投資在準備額外存貨上，或是談判附有違約罰則的長期合約，就可有效管理這些供應點營運中斷，讓它構成的風險降到極低。

隱藏風險。

但許多公司嚴重受制於「隱藏風險」供應商。它們對這些廠商的總體採購金額很低，不過一旦供應中斷，造成的財務衝擊卻很大。連最老練的經理人都很容易認為，總體採購金額等同績效衝擊。他們知道，策略性零組件對供應鏈來說，是很大的風險，卻忽略提供大宗商品的低成本供應商，也可能會帶來意想不到的大風險。傳統的風險評估作業經常漠視這些零件，認為它們對公司產品增加不了多少價值。但是，事實上大宗商品市場通常由少數幾家廠商把持，使採購者很容易面對供應中斷。例如，在汽車工業，廠商對塑膠圈（O-rings）或排氣閥供應商的整體採購金額通常很低，可是一旦這類貨品供應中斷，工廠生產線就得停擺。因此，確保供應充裕非常重要。這種問題通常可以沿用針對其他類型供應商而擬定的策略來解決：投資於準備額外存貨，規定供應商必須在不同地方設廠，或是採取分散貨源的策略。

公司也可利用營運彈性，來對付隱藏的供應風險。例如，系統彈性（本案例是迅速改變工廠生產組合）使百事瓶裝集團（Pepsi Bottling Group）在碰到一家供應商附近的化學工廠失火時，得以迅速因應造成的供應中斷。而產品設計彈性（本案例是利用標準化零組件）則使諾基亞（Nokia）在射頻晶片供應商工廠失火造成供應中斷時，得以迅速恢復正常營運。最後，流程彈性（本案例是調整員工技能和流程）使豐田碰到煞車油比例閥供應嚴重中斷時，得以迅速恢復供應。

個案研究：福特汽車

我們利用這套方法，分析福特對供應鏈中斷風險的暴露情況。我們與福特採購和研發部門經理凱斯．康斯（Keith W. Combs）、史帝夫．法拉齊（Steve J. Faraci）、歐樂格．葛西金（Oleg Y. Gusikhin和張棟（Don X. Zhang，音譯）合作，探討兩種情境。第一種，是有個供應商的生產設施營運中斷兩個星期，第二種，是供應商必須更換工作機具，生產設施必須停止營運八個星期；本文描述的細節經過更動，以保護福特的敏感資料。

福特擁有多層次供應網，其中一些供應商的前置營運時間很長，而且還有複雜的物料清單結構、安全庫存，以及有多個生產線共用的組件。這些供應商的廠址中約有61％，在營運中斷的情況下，不會影響福特的利潤。相形之下，約有2％廠址一旦營運中斷，會對福特的利潤造成重大衝擊。但這些會造成最大損害的廠址，福特每年的採購額卻比較小。這個發現使福特的經理人感到意外。其實，福特的風險管控經理，以前從未把其中許多供應商列為高風險暴露來源（見對福特一千個供應點的分析表：「供應中斷對福特利潤的衝擊」）。

供應中斷對福特利潤的衝擊

那些一旦營運中斷，會對福特造成最大損害的廠址，每年來自福特的採購額反而較小，而福特以前從未把其中許多廠列為高風險暴露來源。這份資料經過更動，以保護福特的敏感資訊。

利用這個模型，福特得以分辨哪些是不需特別風險管控的供應點，像是TTR時間短、財務衝擊也低的那些；哪些則是有必要擬定更徹底消減營運中斷計畫的廠。這種分析，讓福特得以評估它能採取何種替代步驟，以化解高衝擊風險，並為減緩風險的策略，擬定更妥善的先後次序。例如，經理人發現，公司存貨量對某些供應商的風險暴露指數影響很大。因此，福特擬定流程，每天監督與這些供應商有關的存貨量。

2012年3月，一種稱為尼龍12（Nylon 12）的特別樹脂缺貨，使整個汽車業都大受影響。這種樹脂是製造油箱、煞車零組件、汽車座椅的材料。德國贏創公司（Evonik）是這種樹脂最重要的供應商，而它設在德國馬爾（Marl）的工廠發生爆炸，造成嚴重的損害。贏創花了六個月才恢復生產，在這段期間，福特和其他大車廠的下游生產設施都受到嚴重影響。福特的經理人如果早點採用這個分析架構，就能預先發現這種風險暴露，以及相關的生產瓶頸，並主動與贏創合作，加緊提早啟動贏創在新加坡設立的新廠。目前，這座工廠預定2015年開始生產。就像其他許多公司一樣，福特的供應鏈愈來愈全球化、愈來愈複雜，範圍也擴張得愈來愈大。這種情況勢必帶來更多可能中斷的節點，而福特必須看清和管理這些潛在風險。利用我們的模型，它可以迅速量化供應鏈面對的各種風險，並判斷哪些策略在一旦供應中斷時，可以有效減緩公司受到的衝擊。

專注評估如何因應

我們為管理供應鏈風險擬定的方法，讓經理人不必猜想發生衝擊力極大的罕見事件可能性，只需專心評估組織有哪些經不起供應中斷的弱點，無需管問題出在哪裡，或是怎麼造成的。這個量化的方法，提供一套容易了解的風險暴露衡量標準，以及一種把供應商分類的流程，以協助形成彈性大得多的供應網。

（黃秀媛譯自 “From Superstorms to Factory Fires,” HBR, January-February 2014）