資料來源：https://www.hbrtaiwan.com/article_content_AR0010021.html
難以預測又茲事體大的風險，被稱為「新奇風險」，往往給企業帶來毀滅性的災難與苦果。領導人該如何辨識醞釀危機的異常徵兆，降低危機爆發的風險，並在危機不幸發生時亡羊補牢？
經營完善的企業，會為它們面對的風險做準備。那些風險可能很重大，而儘管企業不見得一定能成功因應，像是墨西哥灣深水地平線（Deepwater Horizon）漏油事件、惡劣的證券交易員、化學工廠爆炸等例子，但企業的風險管理部門，通常還是能協助企業制定一些規定和流程，以預測、評估並緩解風險。
即使是擁有世界級風險管理系統的企業，也會遭遇到它們未曾預作準備的新奇風險。
有些風險極為遙遠，以致沒有主管想像過那些風險會出現。即使公司確實預見到這些風險，可能也會因為它們發生的機率微乎其微，而不願意投資因應那些風險所需的能力和資源。
對異常現象保持警覺，解讀來自第一線的報告，並搜尋你所在產業之外的不尋常事件，藉以發現新奇風險。一旦找到新奇風險事件，就應組成偶發事故團隊，賦予公司第一線人員權力去迅速處理。
然而，即使是世界級的風險管理系統，也無法讓企業做好萬全準備。有些風險過於遙遠，因此任何個別的經理人或一群經理人，根本都無法想像得到那些風險。即使企業預見到久遠的風險，也會因為它看似極不可能成真，而不願意投資建立因應風險所需的能力和資源。這種遙遠的威脅，我們稱為「新奇風險」（novel risk），無法以標準的處理手冊來因應。
後文中，我們會探討新奇風險的特性，說明如何偵測它們是否已經成形，然後描述如何動員資源和能力，以減緩它們的衝擊。
新奇風險不同於企業面對的那些較熟悉、規律的風險，難以用機率或衝擊來量化呈現新奇風險。它們出現在以下三種情況中的一種：
觸發事件不在風險承擔者的想像或經驗範圍之內，或是發生在遙遠的地點。這些類型的事件，有時候被稱為「黑天鵝」，但它們在本質上並非無法預測的。例如，2008年的全球金融危機，經常被描述成黑天鵝事件，因為從事房貸抵押證券投資與交易的銀行，大多數都沒有看到它們投資組合內隱含的風險。他們沒有預見房地產價格會普遍跌落。然而，有一小群熟悉房地產和金融市場的投資人和銀行，確實預期到房貸市場會崩潰，靠著做空房貸抵押證券，賺進豐厚的獲利。
未預見的風險，常常源自公司供應商發生的遙遠事件。以2000年3月的一場小火災為例。那場火災發生在美國新墨西哥州阿布奎基（Albuquerque）的一家飛利浦半導體廠，是由雷擊引發，火勢在幾分鐘內就被當地消防隊撲滅。工廠主管盡責地向工廠的顧客通報這場火災，表示火災只造成微小的損壞，工廠會在一週內復工生產。主要顧客愛立信（Ericsson）的採購主管，檢查了自家由該廠供貨的半導體可用庫存，發現足夠後續兩週生產之用，便沒有把事件的緊急程度升級。
遺憾的是，那場火災的煙塵及消防設備噴灑範圍廣大，汙染了無塵室，而無塵室裡製造的是對汙染高度敏感的電子晶圓，於是生產一連停頓了好幾個月才重新啟動。等到愛立信採購經理得知生產延遲的事情，原來由該廠供貨的幾種晶圓，各家替代供應商的產品已被其他公司訂購一空。那些零組件的短缺，造成愛立信下一代手機延遲上市，因而流失四億美元營收，也是它在第二年退出市場的原因之一。
多重慣性故障結合起來，而觸發重大失靈。大規模、相互關聯的科技、系統和組織，可能導致一種情況，那就是許多可以分別管理的事件，卻因緣巧合共同創造出「完美風暴」。以波音787夢幻客機（787 Dreamliner）的開發為例，波音為這款飛機引入新的結構材料，使用合金而非鋁材，讓機身骨架更輕，並要求第一級供應商，承擔設計、工程學和次組裝的整合等前所未有的責任；此外，還改用需要大型備用鋰電池的電子控制系統，以取代過去數代飛機的液壓控制系統。2011年，有位波音工程師接受《西雅圖時報》（Seattle Times）專訪指出，相較於之前的機型，787「是更複雜的飛機，具備更新的概念、新特色、新系統、新科技。」
波音的787開發工作，歷經七次未預期到的重大延誤，商業飛航比原本的規畫晚三年半才開始營運。這些延遲讓開發成本增加一百億美元，並迫使波音收購一家主要供應商，以防止它破產。在787推出後，機上鋰電池在幾次航行時引發火災，導致主管當局禁飛所有的787飛機好幾個月。波音告訴路透社：「我們同時做了太多改變，包括新技術、新設計工具，還有供應鏈的變動，因此，超出了我們有效管理變動的能力範圍。」
風險出現得非常迅速，而且規模龐大。組織會訓練人員、設計設備，並籌畫回應措施，以處理可預見的風險，但組織卻認定，針對超過特定規模的事件做準備，是不切實際或不經濟的舉動。此外，有些事件非常重大，因此即使是最佳的成本效益分析都沒有用，而且，有些事件發生的速度太快，連規畫好的回應方案都無法應付。我們稱這類風險為「海嘯級風險」，取名自日本福島核電廠災難這個典型例子。
就像日本其他許多核電廠一樣，福島核電廠的設計，有考慮到對罕見事件的耐受度，像是地震和高度達5.7公尺的波浪。但2011年3月的東北大地震，造成了高達14公尺的驚人海嘯，漫過電廠的堤防，灌進地下室，中斷緊急發電機的運作，而電廠在此之前，已因地震而遭受嚴重破壞。如此造成的衝擊無可抵擋：電廠有三個機組發生爐心熔毀、三個機組發生氫爆炸，釋放出的幅射汙染物影響到當地整個地區，迫使超過十萬居民撤離疏散。接下來的三年間，東京電力公司為事故造成的破壞，支付超過380億美元的賠償金給個人和企業。
新冠肺炎（Covid-19）疫情大流行的情況也類似。全世界已熟悉如何應付引發急性呼吸道症狀的病毒在全球爆發，包括2003年的SARS大流行、2004到2006年的H5N1禽流感，以及2009年的H1N1。引發這次新冠肺炎的CoV-2冠狀病毒雖然屬於SARS變種，卻是新型病毒，因為有些感染者不但無症狀，還有長時間的傳染力，傳播範圍更廣、速度更快，超過大部分國家醫療照護系統的規畫範圍。
企業有時可運用情境分析（scenario analysis）這套例行的風險管理工具，來辨識新奇風險，然後採取緩解風險的行動，以避免新奇風險帶來最糟的後果。但即使經常應用，這項技巧仍無法涵蓋所有偶發事件，企業遲早會面臨本身未提防到的風險。
可顯示新奇風險正在浮現的最清楚訊號，就是異常現象，也就是不合理的事物。這麼說似乎是顯而易見的，但大部分異常現象都難以辨識或處理。
就以前述兩個例子來說明。按理說，一個有經驗的半導體採購經理應該了解，即使是小火災，伴隨而來的煙塵、煙霧和大量的水，都可能會破壞無塵室的完善程度。波音的資深風險主管理應熟悉複雜的工程計畫，因此應該能預期得到，如果第一級供應商要執行不曾做過的重大任務，如果飛機要採用不曾如此大規模用於大型飛航器的材料，如果要以全新的電子控制系統，取代熟悉的類比式液壓控制系統，那麼飛機的開發過程就可能會產生新奇風險。
可顯示新奇風險正在浮現的最清楚訊號，就是異常現象，也就是不合理的事物。這麼說似乎是顯而易見的，但大部分異常現象都難以辨識或處理。
沒有注意到訊號的原因，在於完善載入文獻的資料是有偏誤的。數十年的行為研究顯示，人們會關注能驗證自己所相信事物的資訊，而當資訊與自身信念有衝突時，就不理會那些資訊。他們經常把重覆出現的偏差（deviance）和虛驚事件（near miss），視為不過是暫時的小差錯。這種「把偏差常態化」的行為，會因為群體迷思而強化，導致團隊領導人壓制或忽視較低層級人員通報的顧慮或異常。
標準程序通常也會強化偏誤。例如，在1998年，德國鐵路公司（Deutsche Bahn）的高速列車，在德國下薩克森區（Lower Saxony）翻覆，造成101人死亡、88人重傷。但這起事故原本可以避免。當時，有一名乘客看到一大片金屬（後來認定是車輪的一部分）貫穿地板，進入車廂，卡在兩個乘客座位之間。不過，他沒有啟動附近的緊急剎車，因為有個醒目的標誌警告乘客，未經准許拉下剎車閥，會被處以高額罰款，而這項措施，是為了防止列車不必要的停駛。
那名乘客盡責地找到有權啟動剎車的列車長，但列車長還是沒有啟動剎車。德鐵控告那名列車長有疏失，而他主張，他是遵照既有規定，必須先親眼視察問題現場（以這個情況來說，問題現場在好幾個車廂以外），才能啟動緊急停車，結果他成功地以這個理由為自己的行為辯護。他遵守管理例行風險的規定，延誤了他對新奇事件的回應，造成慘重的後果。
重點在於，若要看出新奇風險，人們必須要能壓抑自己的直覺、質疑自己的假設，並深入思考所面對的情況。遺憾的是，這個丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）所謂的「系統二思考」（System Two thinking），比起快速評估並遵守規則，不但耗費更多時間，也更嚴格。而在像列車脫軌這樣的情況裡，當下的壓力會提高而非降低人們自動採取直覺思考模式的可能性。由於有這些問題，企業無法仰賴熟悉例行風險處理準則的主管來辨識新奇風險，反而應該採取以下做法：
賦予高階主管權力去思考可能會出什麼差錯。諾基亞（Nokia）也是飛利浦阿布奎基半導體廠的大客戶，關於供應鏈出現任何不尋常事件的資訊，都必須通報給一位負責營運、物流與採購的資深副總裁。這名高階主管負責的日常營運職責不多，主要是扮演公司頭號問題解決者的角色，或者按照我們偏好的說法，就是公司的「憂患長」（chief worry officer）。
這個角色不同於傳統的風險長；風險長的優先要務，是改善對於慣常出現的已知風險的管理，並且看出有哪些新風險，可以轉化為可管理的慣常風險。相反的，憂患長必須迅速辨識任何新奇風險的形成，並即時啟動因應流程。
諾基亞的採購經理，接到關於那場工廠火災的電話時，就像愛立信採購經理一樣，確認既有庫存處於適當水準，並記錄它是例行事件。但他按照規定，向那位資深副總裁報告這件事是供應鏈異常事件。資深副總裁在進一步調查後得知，那座工廠的零組件供應短缺，可能會破壞該公司超過5％的年產量。
若要看出新奇風險，人們必須要能壓抑自己的直覺、質疑自己的假設，並深入思考所面對的情況。
那位資深副總裁動員了一個有三十名成員的多職能團隊，以處理這項潛在的威脅。工程師重新設計一些晶片，以便向其他貨源取得供應，而這個團隊迅速向其他供應商採購大部分剩下的晶片。但還有兩種晶片，飛利浦是唯一的供應商。於是，那位副總裁打電話找到人在企業專機上的諾基亞執行長，向他報告這個情況，請執行長的飛機繞道去荷蘭，到飛利浦總部與飛利浦執行長會面。
這位問題解決者接受《華爾街日報》專訪時表示，在會議之後，兩家公司同意：「針對那些零組件，飛利浦和諾基亞會像是一家公司來運作。」實際上，諾基亞可以把飛利浦視為那兩種稀少晶片的專屬供應商。這樣的關係，讓諾基亞能維持既有手機的生產、準時推出下一代手機，並且在愛立信退出行動電話市場時受惠。
事件報告數位化。數位科技可成為搜尋異常現象的強大工具，瑞士電力（Swissgrid）的經驗就是明證。瑞士電力的員工可透過使用者友善的行動應用程式RiskTalk，迅速通報危害安全的事件、維修問題，以及迫在眼前的設備故障。他們有一群負責風險、安全和品質的經理，輪流在中央控制室監看那支應用程式的訊息，並運用資料分析法，把這些微小、不相關的通報內容連結起來，以了解整體情況，並辨識出潛在的新奇風險。控制室主管若認為某個發生機率低的新奇風險可能會成真，就可以更深入分析它，以決定是否要實施非例行性的因應措施。這個團隊的成員，實際上就等於是該公司的憂患長，獲得授權可以深入考量新奇風險，並迅速回應。
企業除了鼓勵員工通報，還可以在組織外搜尋關於新奇風險的資訊。瑞士電力與瑞士軍方、瑞士國家警力，還有其他幾個聯邦機構、國家機構與企業合作，共同開發一個即時的全國危機管理平台，參與各方都可以使用。各個單位運用這個平台，通報自身得知的任何事件，像是森林火災、引發大範圍交通堵塞的事故，或是阿爾卑斯山不尋常的雪況或雪崩。瑞士電力的風險經理與這個平台連線，能在早期就看到有哪些外部情況，可能會中斷對顧客可靠供電。
想像「如果……會如何？」企業也可以用間接的方式來辨識潛在的新奇風險，那就是借鏡其他產業和國家曾發生的事，然後自問：「如果那件事發生在這裡，會如何？」
在瑞士電力，資深風險主管會密切關注動盪的事態發展，像是瑞士航空（Swissair）破產、貨運巨擘快桅（Maersk）備受注目的網路攻擊事件。任何這類事件發生之後，他就會安排一場有關特別風險的工作坊，由每個事業單位的高階主管和風險主管，還有與事件主題相關的外部專家參加。這些與會人員在深思熟慮之後，研擬出行動計畫，而如果瑞士電力的供應鏈發生類似事件，就可以實施這項計畫。這套系統化的流程，協助公司發現潛在的新奇風險，並把新奇風險轉化為可管理的風險。
就像瑞士電力執行長伊夫．朱瓦得（Yves Zumwald）指出的：「我們各個事業單位當中遍布著個別的風險情況，以及錯綜複雜的關聯性，因此我們的事業複雜到沒有單一個人能透徹了解。然而，我們無法像消防員一樣，坐等問題出現才去解決。（有了我們建置的這些系統，）我們就能主動解決許多問題。」那些問題，現在包括了大多數公司完全意料不到的許多風險。
即使企業再怎麼努力預測「如果……會如何」的情況，新奇風險還是會出現，而企業沒有應變腳本或指導手冊可告訴他們，災難發生的當下或過後該如何因應。此外，營運或風險主管也沒有任何資歷背景，可協助他們迅速而適當地回應。在這種情況下，公司的決策必須符合以下四項條件：⒜夠好；⒝夠快，足以改變局勢；⒞溝通良好，易於理解；⒟執行良好，成效足以維持到更好的選項出現。公司的災難立即回應措施有兩種選擇：
部署重大事故管理團隊。成立負責監督回應做法的中央團隊，是因應新奇風險的標準方法，在事件的影響廣泛，但不需要完整而立即的解決方案時，這種方法最有效。
這個團隊的成員，應包括來自公司內部不同職能和層級的員工、具備相關專業的外部人士，還有利害關係人與合作伙伴的代表。例如，要因應像新冠疫情大流行這樣的新奇事件，公司的重大事故團隊需要擁有醫療、公衛和公共政策專業的人才，而公司內部可能沒有這些人才。要處理大規模產品開發延誤的後果，例如新飛機，這個團隊就應該與它的供應商密切合作。隨著時間過去，情況改變、新資訊出現，團隊成員的人選可能也要改變。
團隊要解讀情況、找出最重要的議題，並針對公司有時會相互競爭的多個利害關係群體和利益，設定輕重緩急。它可以把特定問題交付給其他個人或次群體去檢視，像是如何取得並保存現金、如何管理供應鏈的關鍵零組件等問題，但這個團隊必須負責協調回應措施的所有面向。
這個團隊通常一天至少開一次會，如果事件演變迅速，開會要更頻繁。它管理公司內部的溝通，並指導執行長進行外部溝通。所有的溝通，都必須非常誠實地說明真實情況，清楚點出組織還不知道的事，提供理性的根據來保持希望，並以同理心對待受到事件影響的所有利害關係人。
所有的溝通，都必須非常誠實地說明真實情況，清楚點出組織還不知道的事，並提供理性的根據來保持希望。
討論時的互動情況很重要。重大事故團隊集合背景各異的個人，他們可能素未謀面，或許不願意在他們不認識的人面前坦白直言，尤其是組織裡的高層。討論的目標是鼓勵探問摸索，而不是主張立場，因此會議必須讓人在心理上有安全感，讓每個人都能提出未經驗證的構想，也都能表示異議。什麼是對的，遠比誰是對的更重要。基於這個原因和其他原因，主持會議的人不應該是團隊領導人。領導人透過傾聽，而不是發言，來降低部屬揣測和附和主要決策者意見的可能性。
在地方層級管理危機。有些新奇風險沒辦法等到重大事故團隊出手解決。時間極為重要，而且，情況的細節難以傳達到遠離威脅出現地點的企業總部。在這些情況下，必須交由最接近事件的人員做出回應。
以奇遇旅行社（化名）為例。它的總部在美國波士頓，業務是為旅遊經驗豐富的人設計少見的行程。一開始，它雇用熟悉目標顧客的美國導遊。但執行長很快就痛苦地發現到，任何行程都免不了意外、疾病，還有來自極端氣候、天然災害、政治動盪、旅館取消訂房、航空公司延誤和罷工的干擾。新奇風險與該公司業務領域密不可分。
歷經一段漫長而成本高昂的過程，該公司以各國在地導遊取代美國導遊，因為前者相當了解他們所在的地區，也有強大的在地人脈。在旅程出現任何新奇風險時，公司授權新導遊解決問題和採取應變措施。公司相信，那些導遊擁有關於潛在挑戰的最佳資訊，並具備最佳的知識、關係和資源，可以制定有創意的回應措施，他們也最理解團員對回應措施的偏好，而且有能力迅速執行獲選的解決方法。公司的總部提供導遊的協助，就是執行最適合由中央人員處理的工作，例如重新安排航班和重訂旅館。
這家旅行社授權營運人員同時扮演風險主管，而這樣的分散式做法，與既有的風險管理標準不同。但是，對於需要立即回應的遙遠新奇風險事件，集中式作業的風險主管，對事件只掌握有限的資訊，不知道在地的選項和偏好，而且很少有、甚至沒有能力迅速實施回應措施。
無論是由集中式團隊或在地員工做出最初的決策，都有猜測的成分，因為在不確定而動態的環境裡，可以得到的資訊很少。「完全正確」不能拿來當做績效標準。事後來看，任何回應措施可能都不是最理想的。但這家公司沒有其他選擇，只能迅速做出「大概很接近正確的」決定、從中學習、取得新資訊，並一再採取行動，以保持領先於事件發展的速度行動（關於如何做到的更多資訊，見邊欄：「OODA迴圈」）。
OODA迴圈是韓戰時期戰鬥機飛行員約翰．博依德（John Boyd）上校研擬的。「OODA」是指觀察（observe）、調整（orient）、決定（decide）與行動（act）。博依德認為，OODA迴圈速度比敵方快的飛行員能主宰空戰。在新奇風險事件出現之後，重大事故團隊掌握OODA迴圈的速度，比環境變動快的話，就能更好地掌控事件對公司的衝擊。
一開始，這個團隊盡其所能地觀察所處的情況。接下來，藉由解讀情況、辨識當中的關鍵要素，以進行自我調整。然後，團隊成員研擬選項、評估各個選項可能的後果、挑選最佳選項，並採取步驟以實施所選擇的回應做法。在這個過程中，團隊並不把所選的決策視為貫徹某項行動方案的承諾，而是一場持續進行實驗裡的一個環節。團隊觀察事件的演變發展，尤其是觀察本身的行動對這事件的情況造成什麼變化，藉以展開下一輪OODA迴圈。
風險形形色色。企業可以應付他們知道和預料得到的風險。但完全出乎意料之外的新奇風險，成因可能是一些看似平常事件的複雜結合，或者是空前龐大的事件。企業必須偵測新奇風險，然後啟動不同於平常風險標準管理方法的回應行動。回應新奇風險必須迅速、臨機應變、反覆改進，並心懷謙卑，因為不是每個行動都能發揮預期的效果。
（周宜芳譯自“The Risks You Can't Foresee,” HBR, November-December 2020）